1 - Wat is Marketing?
2 - Consumentengedrag
3 - Marketingomgeving
4 - Marktonderzoek
5 - Marktsegmentatie
6 - De strategische ondernemingsplanning
7 - De marketingplanning
8 - De marketingorganisatie
9 - Product en assortiment
10 - Merkenbeleid
11 - Productontwikkeling en de productlevenscyclus
12 - Groothandels- en detailhandelsmarketing
13 - Handelsbedrijven
14 - Fysieke distributie
15 - Distributiebeleid
16 - Strategische prijsbeslissingen
17 - Tactische prijsbeslissingen
18 - Promotie
19 - Reclame
20 - Persoonlijke verkoop
21 - Sales promotion, public relations en sponsoring
22 - Direct marketing
23 - Businessmarketing
24 - Dienstenmarketing
25 - Not for profit marketing
26 - Citymarketing


Wat vind jij?

Focus is voor elke onderneming belangrijk.


Wij passen Product Leadership toe.Wij passen Operational Excellence toe.Wij passen Customer Intimacy toe.Wij hebben geen scherpe focus.

11 - Productontwikkeling en de productlevenscyclus

11.1 - De noodzaak van nieuwe producten

Voor bijna elke onderneming is het noodzakelijk om regelmatig nieuwe producten op de markt te brengen. De volgende factoren spelen hierbij een rol:

  • Groei. Voor een onderneming die wil groeien, is het – in verband met optredende verzadiging van de markt voor bestaande producten (voorbeeld de CD) – op een gegeven moment nodig de groei te zoeken in nieuwe producten. Zie het succes van Spotify.
  • Continuïteit. De productlevenscyclus leert dat elk product een beperkte levensduur heeft. Om de continuïteit te handhaven, moeten dus regelmatig nieuwe producten op de markt worden gebracht. 
  • Winst. Omdat na verloop van tijd de winstmogelijkheden van een product minder worden als gevolg van concurrentie, is het nodig het winstplafond (de hoogte van de winst) te verhogen door introductie van nieuwe producten. Voorbeeld: de mini-iPod.
  • Concurrenten. Nieuwe producten van concurrenten kunnen leiden tot versnelde veroudering van de eigen producten. Apple heeft Sony verslagen op het gebied van het opslaan van muziek.
  • Macro-omgeving. Veranderingen in de macro-omgeving (grondstoftekorten, overheidsmaatregelen) kunnen het nodig maken om vervangende producten op de markt te brengen.



Co-creatie met klanten redde LEGO van de afgrond
Als LEGO in 1998 op een miljoenenverlies afstevent, beseft bestuurvoorzitter Kjerd Kirk Kristiansen, de kleinzoon van de oprichter, dat er dratische maatregelen nodig zijn om het tij te keren. Hij stelt Poul Plougmann aan als CFO om het bedrijf met de nodige LEGO Fitness af te slanken. Hij sluit ook een succesvolle deal met Lucasfilm (Star Wars) en brengt, in samenwerking met wetenschappers van het MIT Media Lab, LEGO Mindstorms (een verzameling zelfbouwrobots) op de markt. Die maatregelen lijken effect te hebben, want na een verlies van 26 miljoen in 1998 wordt er in 1999 36 miljoen euro winst gemaakt. Maar met Mindstorms is iets vreemds aan de hand. Direct na de introductie beginnen whizzkids de software van deze robots masaal te hacken. Binnen enkele maanden zetten ze hun bevindingen inclusief handleiding en aangepaste software online. LEGO overweegt juridische stappen, maar als de ontwikkelaars ontdekken dat de hackers met oplossingen komen die ze zelf nog niet hadden bedacht, besluiten ze de verdere ontwikkeling van deze productlijn open te stellen voor de community van Mindstorms-enthousiastelingen. Vanaf 2005 creëert LEGO diverse online communities waar klanten hun ideeën met elkaar en met de speelgoedfabrikant kunnen delen. Op LEGO Factory (het latere Design ByME) kunnen klanten bijvoorbeeld met behulp van de gratis software LEGO Digital Designer (LDD) eigen producten ontwerpen, delen en ook daadwerkelijk bestellen. Maar het meest bijzondere is misschien wel Cuusoo (het latere LEGO IDEAS), een platform dat in 2008 in Japan als proef begint en in 2011 mondiaal wordt uitgerold. Op dit platform kunnen klanten nieuwe productconcepten ontwikkelen en die onderling en met LEGO delen. Het concept dat 10.000 stemmen krijgt, wordt door het ontwerpteam bekeken en na hun goedkeuring in productie genomen. De bedenker ontvangt 1% van de netto-omzet van zijn product. LEGO's motto 'people don't have to work for us to work with us' is in alle opzichten een winnende strategie gebleken die zeker navolging verdient.


In figuur 11.1 is duidelijk te zien wat er gebeurt, als de onderneming niet voortdurend met nieuwe producten komt: doordat de winstbijdrage en/of de omzetbijdrage van de bestaande producten (hier A, B en C) in de tijd terugloopt (productlevenscyclus), ontstaat er een winsttekort en/of omzettekort.






Figuur 11.1 Het assortiment, gekoppeld aan ondernemingsdoelstellingen.

Het management beslist hoe de omzetkloof moet worden opgevuld. De Ansoffgroeistrategieën geven hiervoor een aanknopingspunt. Productontwikkeling is een van die Ansoffgroeistrategieën, al moeten we bedenken dat er verschillende soorten nieuwe producten zijn en dat ook bij de andere Ansoff-strategieën ontwikkeling van nieuwe producten kan voorkomen. Op deze twee aspecten gaan we hierna in.


Meer weten over dit onderwerp? Zie:



Reacties

Er zijn nog geen reacties.
 Meld je aan met LinkedIn om te reageren